Liderazgo transformacional / Warren Bennis II

Cuatro Competencias del Liderazgo

The four competencies of leadership, August 1984, Training and Development Journal, pp. 15-19,

Gestión de la atención

Uno de los rasgos más sobresalientes de es­tos líderes es la habilidad de atraer a los demás hacia su persona, y no porque tengan una visión, un sueño, un conjunto de intenciones, una agenda, un marco de referencia. Comu­nican un extraordinario enfoque de com­promiso, lo que atrae a la gente hacia ellos. Uno de estos líderes fue descrito como al­guien que hace a la gente querer unirse a él; logra enlistarlos a su visión.

Los líderes entonces gestionan la atención a través de una visión impactante que jala a los demás a un lugar donde no estaban antes. Lle­gué a entender esto de una manera indi­recta como se ilustra en la siguiente anécdota.

Una de las personas que yo más deseaba entrevistar era una de las pocas que no podía alcanzar. Se negó a responder a mis cartas y llamadas telefónicas. Incluso intenté ponerme en contacto con los integrantes de su con­sejo. El es Leon Fleischer, un bien conocido niño prodigio que llegó a ser un prominente pianista, director y musicólogo. Lo que no sabía es que había perdido el uso de su mano derecha y ya no tocaba.

Cuando lo llamé por primera vez para reclutarlo como miembro del cuerpo docente de la Universidad de Cincinnati, rehusó la oferta y me dijo que estaba trabajando con especialistas ortopedistas para volver a tener el control de su mano. Visitó nuestro campus y me impresionó su compromiso para seguir en Baltimore, cerca de la institución médica donde recibía la terapia.
Fleischer fue la única persona que seguía rehusándose a darme una entrevista y finalmente me rendí. Un par de veranos des­pués coincidí en Aspen, Colorado con él cuan­do conducía el Festival Musical de Aspen. Intenté abordarlo de nuevo dejando una nota en la puerta de su camerino pero no recibí ninguna respuesta.

Un día vi en el centro de Aspen a dos sudorosos chelistas cargando sus instru­men­tos y les ofrecí llevarlos al pabellón de música. Se treparon en la parte trasera del jeep y du­ran­te el camino les pregunté acerca de Fleischer. “Le voy a decir porque es tan gran­de”, me dijo uno, “no nos hace perder el tiem­po”.

Finalmente Fleischer estuvo de acuerdo no sólo en que lo entrevistara sino en que lo viese dirigir y ensayar las clases de música. Relaciono lo que ahí vi con aquella simple afirmación: “no nos hace perder el tiempo”. Cada vez que Fleischer estaba frente a la orquesta sabía exactamente qué sonido que­ría. No desperdiciaba el tiempo porque sus intenciones eran siempre evidentes.

Lo que lo unía con los otros músicos era su preo­cu­pa­ción con la intención y los resultados.
Cuando reflexioné sobre mi propia ex­pe­riencia, me llamó la atención que yo era más efectivo cuando sabía lo que quería. Cuando era inefectivo lo era porque no tenía claro lo que quería.
Así que la primera habilidad del liderazgo es la gestión de la atención a través de un con­junto de intenciones o de una visión, no en un sentido místico o religioso, sino en el sentido de un resultado, una meta o una dirección.

Gestión del significado

Para hacer que los sueños sean aparentes a los demás y para alinear a la gente en di­rec­ción de los sueños, los líderes deben comu­nicar su visión. La comunicación y el alinea­miento trabajan juntos. Considere por ejemplo los estilos contras­tantes de los presidentes Reagan y Carter. A Ronald Reagan se le conoce como “el gran comunicador”; uno de sus redactores de dis­cur­sos dijo que Reagan podría leer el di­rectorio telefónico y hacerlo interesante. La razón es que Reagan usa metáforas con las cua­les la gente se identifica.

Durante la presentación de su primer pre­supuesto, por ejemplo, Reagan describió un tri­llón de dólares comparándolos a una pila de dólares junto al edificio Empire State. Reagan, usando uno de los términos acuñados por Alexander Haig, “tangibilizó” la idea. Los lí­de­res hacen que las ideas sean tangibles y rea­les para los demás. No importa qué tan ma­ravillosa es la visión, el líder efectivo debe usar una metáfora, una palabra o un modelo para hacer que la visión sea clara para los otros.

En contraste, el presidente Carter era abu­rrido. Carter fue uno de nuestros presidentes mejor informados y más cultos: tenía a su dis­posición más información que ningún otro presidente. Pero nunca lograba que el sig­nificado se evidenciara a partir de la infor­mación.

Entrevisté a una asistente del secretario de comercio designado por Carter, quien me dijo que después de cuatro años trabajando en su administración, aún no sabía lo que buscaba Jimmy Carter. Dijo que trabajar para él era como estar viendo el lado equivocado del tapete: el dibujo era brumoso y desdibujado.

El trabajo de líder no es tan sólo el expli­car o clarificar sino la creación de significado. Mi chiste preferido de béisbol es ejempli­ficante: en la novena entrada de un juego clave del play-off, con un conteo de 3 bolas y 2 strikes, el umpire duda medio segundo en cantarla. El bateador se vuelve furioso y dice, “¿qué fue?” y el umpire le contesta “¡nada, hasta que yo la cante!”.

Entre más dispersa y compleja la orga­ni­za­ción, más crítica resulta esta habilidad. Los líderes efectivos pueden comunicar ideas a tra­vés de muchos niveles organizacionales, a permeando grandes distancias, aún en medio de las señales distorsionadas de oponentes y grupos con in­tereses espe­ciales.

Cuando fuí rector universitario, un grupo de administradores y yo fraguabamos lo que creíamos era una gran idea. Luego hacíamos lo correcto: delegábamos, delegábamos y de­legábamos. Pero cuando el producto o la política finalmente aparecía, se parecía muy poco a nuestra idea original.
El proceso se repetía tan frecuentemente que lo bautizé: el efecto Pinocho. (estoy seguro que Gepeto no tenía la menor idea de cómo luciría Pinocho al terminar de construirlo). El efecto Pinocho no dejaba de sorprendernos. Debido a una inadecuada comunicación, los resultados rara vez semejan nuestras expectativas.

Leemos y oímos tanto acerca de la comunicación que tendemos a despreciar la importancia del significado. De hecho, entre más bombardeada se encuentra una sociedad u organización, entre más inundada de hechos e imágenes, mayor es su ansia de sentido. Los líderes deben integrar hechos, conceptos y anécdotas en significados para la gente. No todos los líderes de mi grupo son maestros de la palabra. Logran que la gente entienda y apoye sus metas de diversas maneras.

La habilidad para gestionar la atención y el significado proviene de la persona total. No es suficiente usar la palabra de moda o una técnica graciosa o contratar a una persona de relaciones públicas para escribir discursos.

Considere a Frank Dale, publicista del periódico vespertino de Los Angeles The Herald Examiner. El encargo de Dale era ganar terreno sobre la participación de mercado de su competidor matutino The L.A. Times. Cuando llegó al periódico hace unos años, diseñó una campaña de posters representando al Herald Examiner atrás y ligeramente arriba del Times. Toda la campaña se basó en ese poderoso mensaje de cómo el Herald Examiner alcanzaría al Times.

Al entrevistar a Dale en su oficina, cuando se sentó tras su escritorio abrochándose un cinturón de seguridad de avión no pude evitar una sonrisa. Hizo esto para recordarme a mí y a todos el riesgo al que el periódico se enfrentaba. Su persona total contribuía al mensaje.
Nadie es más cínico que un reportero de periódico. Usted puede imaginar las reac­ciones viajando a través de los pasillos del edificio del Herald Examiner. Al mismo tiempo nadie olvidaría el mensaje que Frank Dale trataba de comunicar. Y esto es la ges­tión del significado.

Gestión de la confianza

La confianza es esencial para toda orga­nización. El determinate principal de la con­fianza es la confiabilidad, lo que yo llamo constancia. Cuando hablé con el staff o los miembros del consejo de estos líderes, oí algunas afirmaciones una y otra vez: “ella es de una pieza”, “estés de acuerdo o no, siempre sabes lo que quiere o lo que cree”.

Cuando Juan Paulo II visitó este país dio una conferencia de prensa. Un reportero le preguntó como es que el Papa podía destinar recursos para construir una alberca en el palacio papal de verano. Rápidamente res­pondió: “me gusta nadar. Siguiente pregun­ta”. No se justificó con razones médicas o defendió que los fondos fueron producto de un donativo especial.

Un estudio reciente demostró que la gente prefiere seguir a individuos con los cuales se puede contar, aunque no estén de acuerdo con su punto de vista, a seguir a individuos con quienes se está de acuerdo pero que cambian de opinión frecuentemente. Nada de lo que diga será suficiente para enfatizar la importancia de la constancia y el enfoque.

La reelección de Margaret Thatcher en Gran Bretaña es otro ejemplo excelente. Cuando llegó al poder en 1979, los observadores pronosticaron que inmedia­tamente adoptaría políticas caducas del Par­tido Laboral. No lo hizo. De hecho, no hace tiempo apareció un artículo en el London Times intitulado (parodiando a la obra de Christopher Fry) “La dama no vino para volver”. Ella no ha virado, ha sido constante y enfocada y permanecido de una sola pieza.


Auto Gestión

La cuarta habilidad es la gestión de sí mismo, el conocimiento de las propias ha­bilidades y su uso efectivo. La dirección de sí mismo es crítica; sin ella los líderes y direc­tivos pueden hacer más daño que bien. Al igual que los doctores incompetentes, los directivos incompetentes pueden empeorar la vida, enfermar a la gente y volverla menos vital. (A propósito, el término iatrogenia se refiere a enfermedades causadas por los doctores y los hospitales). Algunos directivos se causan a sí mismos ataques cardiacos y crisis ner­viosas; peor aún, muchos son “por­tadores” que contagian a sus empleados.

Los líderes se conocen a sí mismos; cono­cen sus fortalezas y las cultivan. También po­se­en una virtud a la que llamo el Factor Wallenda. Los Voladores Wallenda fueron tal vez la más grande familia de trapecistas y equi­libristas. Quedé fascinado a principios de los 70 cuando el viejo Karl Wallenda, de 71 años, di­jo que para él la vida era como caminar sobre la cuerda, y todo lo demás era esperar. Me impactó su capacidad concentración en la intención, la tarea y la decisión.

Me quede aún más intrigado cuando varios meses después, cayó y murió cuando cami­naba sobre la cuerda entre dos altos edificios de San Juan. Sin red de seguridad, Wallenda cayó asido a la barra de equilibrio como él siempre lo advirtió a su familia, ya que al soltarla podría herir a alguien de entre el público.

Más tarde, la esposa de Wallenda dijo que antes de la caída, por primera vez desde que lo conocía, su esposo se concentró en caer más que en caminar sobre la cuerda. El per­sonalmente fue a supervisar los amarres de las guías de las cuerdas, lo cual nunca antes había hecho.
Como Wallenda antes de su caída, los líderes de mi grupo parecían ignorar el concepto de fracaso. Lo que usted o yo podríamos llamar fracaso para ellos era una falla. Empecé a recolectar sinónimos para la palabra fracaso en las entrevistas, y encontré más de 20: equivocación, yerro, engaño, error, fallo, caída, desplome, pérdida ... pero nunca fracaso.

Un jefe de consejo me dijo que si acaso ella tenía algún don para el liderazgo este sería la capacidad de cometer el mayor número de errores lo más pronto posible y luego liberarse de todos ellos para siempre. Otro me dijo que un error es tan solo “otra forma de hacer las cosas”. Estos líderes aprenden de y utilizan las cosas que no salen bien, las que no se convierten en fracaso sino tan sólo en el si­guien­te peldaño.

Cuando le pedí a Harold Williams, pre­si­dente de la Fundación Getty, decirme la ex­periencia que más lo formó como líder, me dijo que fue el haber sido rebasado por alguien para la presidencia de Norton Simon. Cuando sucedió se enfureció y pidió razones, las cuales le parecieron por lo menos idiotas. Fi­nalmente, un amigo le dijo que algunas de las razones eran válidas y que él debía de cam­biar. Lo hizo, y año y medio después llegó a ser presidente.

O considere el caso del entrenador Ray Meyer de la Universidad de DePaul, cuyo equipo sucumbió en casa después de haber ganado 29 juegos seguidos en casa. Le llamé para preguntarle cómo se sentía. Me dijo: “Muy bien. Ahora nos podremos concentrar en ganar y no en no perder”.

Considere al productor de Broadway Harold Prince, quien convoca a una con­fe­rencia de prensa la mañana siguiente al es­treno, antes de leer las críticas, para anunciar la siguiente obra. O Susan B. Anthony quien dijo: ”el fracaso es imposible”. O Fletcher Byrum, quien a los 22 años en la presidencia de Coopers fue cuestionado acerca de su más difícil decisión. Contestó que él no sabía lo que era un decisión difícil, que él nunca se preocupaba, que él aceptaba la posibilidad de equivocarse. Byrum señaló que preocuparse era un obstáculo para pensar claramente.

El Factor Wallenda es un enfoque de vida: va más allá del liderazgo y el poder en las organizaciones. Todos estos líderes lo tienen.


Potencialización (empowerment): el efecto del liderazgo

• El liderazgo puede ser sentido a través de la organización. Da paz y energía al tra­bajo y potencializa a la fuerza laboral. La poten­cialización es el efecto colectivo del lide­raz­go. En las organizaciones con lide­razgo efectivo, la potencialización es más evidente en cuatro áreas:
• La gente se siente significativa. Cada uno siente que su contribución marca una dife­rencia para el éxito de la or­ga­nización. La diferencia puede ser pe­que­ña ¾ enviar con prontitud un pe­dido de papas fritas a una tienda o di­se­ñar una par­te pequeña pero esencial de un aero­plano. Pero donde hay per­sonas poten­cializadas, sentirán que lo que hacen tie­ne sentido e importancia.
• El aprendizaje y la capacidad son im­portantes. Los líderes valoran el apren­dizaje y la maestría, y lo mismo hace la gen­te que trabaja para ellos. Los líderes enfa­tizan que no existe el fracaso y que sólo los errores nos dan retroalimentación y nos di­cen cuál es el siguiente paso.
• La gente es parte de una comunidad. Donde hay liderazgo hay un equipo, una familia, una unidad. Aún personas que no sim­patizan del todo entre ellas sienten el sen­tido de comunidad. Cuando Neil Armstrong habla acerca de las explo­raciones Apolo, describe có­mo cada equi­po realizaba un con­junto inima­ginable­mente com­plejo de tareas interde­pen­dientes. Has­ta antes de que hubiese muje­res astro­nautas los hombres se referían a dicho sen­ti­mien­to como la hermandad (brother­hood). Yo sugiero renom­brarlo “fa­mi­lia”.
• El trabajo es apasionante. Donde hay líderes el trabajo es estimulante, retador, fascinante y divertido. Un in­grediente esen­cial del liderazgo or­ga­ni­­za­­cio­nal es el jalar, en vez del em­pu­jar, a la gente hacia la meta. Un estilo de influencia de “jalar” atrae y ener­giza a la gente a enlistarse en una vi­sión apasionante del futuro. Motiva a través de la identificación, en vez de me­diante el uso de recompensas y cas­tigos. Los líderes articulan e in­cor­po­ran los ideales por los que la organi­za­ción lucha.

No podemos esperar que la gente se enliste a cualquier visión excitante. Al­gunas visiones y conceptos tienen mayor posi­bilidades de per­manecer y están más fir­memente enrai­za­das en nuestras nece­sidades humanas que otras. Yo creo que la carencia de dos de tales conceptos en la vida organizacional moderna es la res­ponsable mayor de la alienación y la falta de significado que muchos experimentan en su trabajo.

Uno de ellos es el concepto de calidad. La sociedad industrial moderna ha estado más orientada a la cantidad, a la provisión de más bienes y servicios para todo mun­do. La cantidad se mide con dinero; so­mos una sociedad orientada al dinero. La calidad a menudo no es medida, pero es apreciada intuitivamente. Nuestra res­pues­ta ante la calidad es un sentimiento. Los sentimientos de calidad están conec­tados íntimamente con nuestra expe­riencia de sentido, belleza y valor en nues­tras vidas.

En relación cercana con el concepto de calidad se encuentra la dedicación, más aún, amor por nuestro trabajo. La dedi­cación es evocada por la calidad y es la fuerza que energizar los sistemas de alto rendimiento. Cuando amamos nues­tro tra­bajo, no nece­sitamos ser manejados por expectativas de recibir recompensas o por miedos de cas­ti­gos. Podemos crear sistemas que faci­liten nues­tro trabajo en vez de preocuparnos por vigilar y con­trolar a gente que busca sa­bo­tear o hacer explotar el sistema.

Y eso es en lo que más debiera inte­resarse la profesión de los recursos hu­manos.